- AUDITORIA DE GESTIÓN
La auditoría de gestión es el examen que se efectúa a una entidad por un
profesional externo e independiente, con el
propósito de evaluar la eficacia de la gestión en relación con los objetivos
generales; su eficiencia como organización y su actuación y posicionamiento desde el punto de vista
competitivo, con el propósito de emitir un informe sobre la situación global de
la misma y la actuación de la dirección.
El Pronunciamiento Número 7 sobre Revisoría Fiscal del Consejo Técnico de la
Contaduría Pública, señala para la auditoría de gestión los siguientes
objetivos, alcances y enfoque del trabajo:
Objetivos
Dentro del campo de acción de la auditoría de gestión se pueden señalar como
objetivos principales:
- Determinar lo adecuado de la organización de la entidad.
- Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas.
- Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas
- Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos.
- Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación y la eficiencia de los mismos.
- Comprobar la utilización adecuada de los recursos.
Alcance y enfoque del trabajo
La auditoría de gestión examina las prácticas de
gestión. Los criterios de evaluación de la gestión han de diseñarse para cada
caso específico, pudiéndose extender a casos similares.
No existen principios de
gestión generalmente aceptados, que estén codificados,
sino que se basan en la práctica normal de gestión.
Las recomendaciones sobre la gestión han de ser extensas y adaptadas al área
examinada, analizando las causas de las ineficacias e ineficiencias y sus
consecuencias.
En la auditoría de gestión, el
desarrollo concreto de un programa de trabajo depende de las circunstancias
particulares de cada entidad. Sin embargo, se señalan a continuación los
enfoques que se le pueden dar al trabajo,
dentro de un plan general, en las áreas principales que conforman una entidad:
Auditoria de la gestión global del ente:
• Evaluación de la posición
competitiva.
• Evaluación de la estructura organizativa.
• Balance social.
• Evaluación del proceso de la
dirección estratégica.
• Evaluación de los cuadros directivos.
Auditoria de gestión del sistema comercial:
• Análisis de la estrategia comercial.
• Oferta de bienes y servicios.
• Sistema de distribución física.
• Política de precios.
• Función publicitaria.
• Función de ventas
• Promoción de ventas.
Auditoria de gestión del sistema financiero:
• Capital de trabajo.
• Inversiones.
• Financiación a largo plazo
• Planeación Financiera,
• Área internacional.
Auditoria de gestión del sistema de producción:
• Diseño del sistema.
• Programación de la producción.
• Control de calidad.
• Almacén e inventarios.
• Productividad técnica y económica.
• Diseño y desarrollo de productos.
Auditoria de gestión de los recursos humanos:
• Productividad.
• Clima laboral.
• Políticas de promoción e incentivos.
• Políticas de selección y formación.
• Diseño de tareas y puestos de trabajo.
Auditoría de gestión de sistemas administrativos:
• Análisis de proyectos y programas.
• Auditoría de la función de procesamiento de datos.
• Auditoría de procedimientos administrativos y formas de control
interno en las áreas funcionales.
METODOLOGÍA DE LA AUDITORIA DE GESTIÓN
PLANEACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN
La planeación de la auditoría de gestión debe incluir asuntos como los
siguientes:
a. Conocimiento de los productos, mercados, clientes, canales de distribución y
alianzas de colaboración.
b. Conocimiento de los objetivos, estrategias y riesgos del negocio.
c. Conocimiento de los procesos claves del negocio.
d. Conocimiento de los elementos básicos de un plan de gestión.
e. Conocimiento de los principios
fundamentales de la administración estratégica.
f. Conocimiento del proceso de la administración estratégica.
g. Elaboración del programa con
la naturaleza, alcance y oportunidad de la auditoría de gestión.
La evaluación del plan de gestión comprende:
• El análisis del plan de gestión adoptado por la empresa, es
decir el conjunto de políticas y estrategias definidas por la
entidad para alcanzar sus objetivos de corto, mediano y largo plazo; análisis
de los programas subprogramas y proyectos que este ejecutando la empresa para
lograr los objetivos y resultados del plan de gestión.
Análisis del ambiente interno.
Fortalezas
Debilidades
Análisis del ambiente externo.
Oportunidades
Amenazas
Dirección organizacional
Filosofía
Objetivos
Metas
Revisión de la documentación que genera la entidad.
Documentar los procesos y sub procesos
importantes.
Identificar los riesgos principales del negocio.
Evaluar los controles de la empresa.
Elaborar conclusiones relativas a las debilidades en la formulación de las
estrategias y las deficiencias en la ejecución.
Revisión de la implementación del plan estratégico, para lo cual se revisarán
los resultados financieros y operacionales.
Revisar los resultados financieros, comerciales y operativos cotejándolos con
los puntos de referencia establecidos y los estándares de la industria a fin de identificar desviaciones importantes y
tendencias emergentes.
Toma de acciones correctivas.
SELECCIÓN Y DISEÑO DE LOS MEDIDORES DE DESEMPEÑO
El proceso de la auditoría de gestión requiere de un modelo cuantitativo
expresado en forma de indicadores cuyo seguimiento se pueda llevar a cabo
fácilmente. En la selección y diseño de los indicadores se debe:
Identificar los indicadores que mejor reflejen las metas y objetivos
propuestos.
Identificar los indicadores claves del desempeño o factores críticos de
éxito.
Identificar para cada uno de los indicadores propuestos las fuentes de información y las acciones necesarias para que
esta información sea oportuna y confiable.
Analizar el desempeño financiero.
Analizar el desempeño operacional.
MEDIR EL DESEMPEÑO
Establecer las mediciones reales con los
indicadores seleccionados.
Comparar los resultados reales con los resultados esperados.
ELABORACIÓN DEL INFORME COMUNICANDO LOS RESULTADOS Y LAS RECOMENDACIONES
PLANEACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN
ELEMENTOS
BÁSICOS DE UN PLAN DE GESTIÓN
Estrategias
Son los medios por los cuales una empresa pretende lograr sus objetivos. Las
empresas emplean diferentes estrategias o medios para lograr sus objetivos.
El concepto de estrategia abarca el propósito general de una organización. No
es sorprendente, por lo tanto, que se requiera de varias dimensiones para
lograr una definición adecuada. Una definición global que abarque los principales componentes de la estrategia
puede ser la siguiente:
Es un patrón de decisiones coherentes, unificador e integrativo;
Determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a
largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos;
Selecciona los negocios de la organización o aquellos en que va a estar;
Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo adecuadamente ante las
amenazas y oportunidades en el
medio ambiente de la empresa, y las fortalezas y debilidades de la organización;
Abarca todos los niveles jerárquicos de la empresa; y
Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se
propone hacer a sus grupos asociados.
Administración estratégica
la administración estratégica se define como la formulación, ejecución
y evaluación de acciones que
permitirán que una empresa logre sus objetivos.
La definición David Incluye tres componentes o etapas a saber:
La formulación de las estrategias: la formulación de las
estrategias incluye la identificación
de las debilidades y fortalezas internas de la empresa; la determinación de las
amenazas y oportunidades externas de la empresa; el establecimiento de misiones
de la empresa; la fijación de objetivos; el desarrollo de estrategias
alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales
escoger.
La ejecución de las estrategias: la ejecución de las estrategias
requiere que la empresa establezca metas, diseñe políticas, motive a sus
empleados y asigne recursos de forma tal que las estrategias seleccionadas
puedan llevarse a cabo en forma exitosa.
La evaluación de las estrategias: la evaluación de las
estrategias comprueba los resultados de la
formulación y ejecución.
Estos componentes son definidos por Fred R. David en su obra en los siguientes
términos:
Formulación de estrategias
La formulación de estrategias se define como el proceso mediante el cual se fija la misión de la empresa, lo que conlleva una investigación
con el objeto de establecer las
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas y un análisis que al comparar los factores internos con los externos
fije los objetivos y estrategias de la empresa.
Las estrategias elegidas deben aprovecharen forma efectiva las fortalezas de la
empresa tratar de combatir sus debilidades, sacar el mejor provecho de sus
oportunidades externas claves y evitar las amenazas externas.
Ejecución de estrategias
La segunda etapa del proceso de la administración estratégica es la ejecución
de las estrategias seleccionadas o elegidas.
La formulación de estrategias se hace en los niveles superiores jerárquicos,
mientras que la ejecución de las mismas incluye todos los niveles jerárquicos.
La ejecución de estrategias comprende las siguientes actividades: fijación de
metas, establecimiento de políticas y asignación de recursos.
La fijación de metas se debe hacer en las principales áreas o divisiones de la
empresa: gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo.
Evaluación de las estrategias
La tercera etapa de la administración estratégica es la de evaluación de las
estrategias.
La evaluación de las estrategias está compuesta por las siguientes tres
actividades:
• Análisis de los factores internos
y externos que integran las bases de las estrategias actuales.
• Medir el desempeño de la
organización, comparando el progreso real con el progreso
previamente planificado o establecido por la empresa.
Esta actividad incluye la comparación de los resultados esperados con los
resultados reales de los esfuerzos de ejecución estratégica, la investigación
de las desviaciones de los planes, la evaluación de los desempeños Individuales
y el análisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y objetivos
propuestos.
• Realización de acciones correctivas para mejorar la posición estratégica
de la empresa tanto externa como internamente.
Para Samuel C. Certo y J. Paul Peter[[file:/D:/backup/guillermo/Guillermo A
Cuéllar M/Auditoria II/Auditoria de gestion.docx#_ftn3|[2]]], la administración
estratégica es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional (integral)
dirigido a mantener a una organización en su conjunto acoplada de manera
apropiada Con el ambiente en que se desenvuelve. Esta definición pone de
relieve la serie de etapas que la
dirección debe seguir a saber:
• La elaboración de un análisis ambiental;
• La fijación de una dirección organizativa;
• La formulación de la estrategia de la organización;
• La ejecución de la estrategia; y
• El control de la estrategia.
Estos autores incluyen en cada una de las anteriores etapas los siguientes
conceptos:
Elaborar un análisis ambiental
El proceso de la administración estratégica se inicia con el análisis
ambiental, que es un procedimiento formal para hacer un seguimiento del entorno
de la organización con el propósito de:
• Identificar amenazas y oportunidades presentes y futuras; y
• Efectuar una valoración crítica de las propias capacidades y debilidades
Fijar una dirección organizativa
En la segunda etapa del proceso de
administración estratégica, los directivos deben fijar la dirección organizativa de su
empresa. Pueden especificarse tres indicadores de la dirección
en la que la organización se está moviendo: su visión, su misión y sus
objetivos, La visión de una organización incluye sus aspiraciones, sus valores
y su filosofía en los niveles más generales. La misión traduce las visiones
generales en exposiciones más específicas. Los objetivos son metas concretas de
desempeño que la organización elabora y a través de las cuales espera cumplir
su misión.
Formular una estrategia organizativa
El tercer paso en el proceso de administración estratégica es la
formulación de una estrategia. Siendo la estrategia un plan integrador y
cohesivo que coordina los principales objetivos, políticas y acciones de una organización, la formulación de una estrategia es,
por consiguiente, el proceso de diseño de una estrategia que pueda dar lugar a
una ventaja competitiva sostenible.
Ejecución de la estrategia de la organización
La cuarta etapa del proceso es la puesta en práctica de la estrategia. Esta
etapa comprende las acciones necesarias para la realización de las estrategias.
Sin una ejecución eficaz, la estrategia de la organización no aportará los
beneficios que se esperaban al realizar las etapas anteriores.
Ejercer el control
El control estratégico consiste en el seguimiento y evaluación del proceso
de administración estratégica con el fin de mejorarlo y de asegurar su funcionamiento.
Proceso de la administración estratégica
¿A dónde estamos ahora?
|
VISIÓN
MISIÓN |
• Declaración de la misión de la empresa.
• La razón de su existencia. |
|
¿Para dónde vamos?
|
OBJETIVOS
METAS |
• Resultados
deseados basados en la misión.
• Acciones específicas que materializan las metas. |
|
¿Cómo llegamos
allá? |
PLANES
DE ACCIÓN |
Elección de las
estrategias a implementar |
|
¿Cómo mediremos el progreso ?
|
OBJETIVOS
METAS |
Métodos utilizados para
medir los resultados. Informe de gestión |
|
Evaluando los conceptos expuestos anteriormente sobre administración estratégica
se infiere que el modelo o proceso de la administración estratégica se puede
resumir en las siguientes etapas:
• Análisis del ambiente organizativo.
• Identificación de los objetivos de la organización.
• Formulación del plan estratégico.
• Ejecución del plan estratégico.
• Evaluación del plan estratégico.
Análisis del ambiente organizativo
El ambiente organizativo es el conjunto de las fuerzas, tanto externas como
internas a la organización, capaces de influir en su rendimiento.
El análisis ambiental es el proceso de seguimiento de los ambientes de una
organización con el fin de identificar las potencialidades, debilidades,
oportunidades y amenazas que pueden influir en la capacidad de la empresa para
lograr sus objetivos. El análisis ambiental se puede dividir en el análisis del
entorno ambiental y en el análisis del ambiente interno.
Entorno ambiental. Si el entorno ambiental dentro del cual la
empresa se desenvuelve fuese
predecible es decir pudiese ser conocido con anticipación entonces la función de
planificación sería menos importante para la empresa. Pocas son las
organizaciones que operan en un ambiente cierto y predecible por lo que el
primer paso que debe llevarse a cabo por la gerencia sea el analizar el entorno
ambiental de la empresa.
Según Leonardo Rodríguez[[file:/D:/backup/guillermo/Guillermo A Cuéllar
M/Auditoria II/Auditoria de gestion.docx#_ftn4|[3]]], toda organización ya sea
industrial, comercial, gubernamental o académica se desenvuelve dentro de un
entorno que se compone de seis dimensiones. Estas dimensiones son identificadas
como: riqueza de recursos, dinamismo, complejidad, concentración, turbulencia y
consenso.
La eficiente administración de toda organización demanda que la dirección pueda
no solo identificar factores ambientales sino que comprenda como ellos influyen
en la organización misma.
Riqueza de recursos. Esta dimensión se refiere a la disponibilidad
de recursos que están al alcance de la organización. El conjunto de activos
disponibles para la empresa dentro del entorno puede definirse de rico a pobre. Un ambiente rico resulta inevitablemente
en uno que atraerá a otras organizaciones
y que a la larga una vez que se agoten dichos recursos transformará el
entorno en uno pobre.
A medida que el entorno se torna pobre la empresa es obligada a poner en
práctica diferentes tácticas si quiere sobrevivir. Entre ellas podemos enumerar
el de ser más eficiente, acaparar inventarios, un más cuidadoso reclutamiento
de personal, guerra de precios, etc. Si una organización no Se puede adaptar a un entorno pobre las
alternativas a que se enfrenta son limitadas: o fracasa, o se traslada a un ambiente donde se es rico en
recursos.
Dinamismo. El entorno llamado dinamismo tiene en cuenta el índice
de rotación de los factores ambientales. Un índice bajo de rotación
produce un ambiente estable. Un alto
índice crea un ambiente inestable. Un ambiente estable permite a
los miembros de la organización seguir procedimientos de rutina a los efectos de obtener recursos y
distribuir los bienes y servicios en el mercado; un ambiente
estable recompensa aquellas organizaciones que llevan más tiempo operando, ya que entre más tiempo opera una organización
en una situación de estabilidad más tiempo de aprender tiene la gerencia y por lo tanto menores son los errores
que se cometen. Al revés, bajo
condiciones de inestabilidad ambiental la administración debe constantemente
ajustar sus actividades a los efectos de adaptarse a condiciones ambientales
cambiantes.
Complejidad. Por complejidad de los factores ambientales se
entiende la diversidad o similitud de dichos factores. La influencia
que tiene un entorno complejo fuerza a
una empresa a producir una diversidad de productos y servicios al mercado. Por el contrario, si el entorno es menos complejo en el cual existe una similitud de
factores ello resultará
en una simplificación de los procedimientos y operaciones por parte de la
empresa ya que el conocimiento y destreza tanto de gerentes como obreros está
relacionado con un solo producto.
Concentración. Este entorno ambiental se refiere al grado de
dispersión de los factores. El grado de concentración de dichos factores
afectará la actividad de la
organización. Los costos operacionales están directamente relacionados a
esta variable.
Turbulencia. Por turbulencia se entiende el grado en que el entorno
es perturbado por un alto índice
de interconexiones entre los elementos que lo componen. Las interconexiones
resultan de múltiples intercambios de actividad ya entre individuos, grupos de
individuos u organizaciones.
Consenso. El consenso tiene que ver con el grado de aceptación o
no, por otras organizaciones, del
dominio que una organización pudiera tener en un área específica.
Ambiente interno. Si es importante para el equipo responsable de la planificación estratégica el conocer y
evaluar el entorno ambiental dentro del cual se desenvuelve la empresa, la
misma importancia tiene que se tenga una percepción clara y precisa en donde
reside y cuáles son los aspectos de fortaleza y debilidad interna de la misma.
Hay que conocer e identificar los aspectos fuertes y débiles en las áreas
funcionales de la empresa las cuales abarcarían la gerencia, mercadeo, áreas de
producción y operaciones, finanzas y contabilidad, investigación, equipos de
computación y el uso o no del "software" adecuado para la
planificación estratégica.
En el caso específico de una empresa con fines de lucro el análisis interno
pudiera concentrarse específicamente en cuatro áreas: aspectos financieros,
equipos e infraestructura, personal y posición en el mercado.
En el aspecto financiero, el análisis habrá de iniciarse con una evaluación de
los estados financieros que deberá incluir entre otras pruebas el empleo de índices aceptables al tipo de
industria en que se desenvuelve la empresa.
En relación a equipos e infraestructura, el énfasis del análisis ha de ser
concentrado en la determinación de la
situación de la infraestructura con la que cuenta la empresa.
Aspectos relativos a obsolescencia, grado de modernización de las maquinarias y equipos, diseño de planta, garantías
en vigor etc.
En el área de personal, la
empresa deberá evaluar sus recursos humanos en cuanto a educación, experiencia,
destreza y nivel de entrenamiento.
Además, se debe tener una idea clara de la posición de la empresa en el
mercado, previamente al desarrollo de una estrategia a largo plazo. Esto
requerirá un estudio de mercado acompañado de su correspondiente evaluación.
La evaluación interna de la empresa se debe llevar a cabo a través de una
investigación tanto financiera como operacional, el producto final de la investigación sería un modelo o matriz que
conteniendo los aspectos internos más importante de la empresa, en
una forma cuantificada, le permita a la administración iniciar el proceso de
planificación estratégica.
El escrutinio interno es apoyado por las tareas siguientes:
Identificación de los competidores más relevantes.
Determinación de factores críticos de éxito, es decir, de aquellas
capacidades que la empresa puede controlar y en las que tiene que sobresalir para que el negocio logre una ventaja
competitiva sostenible a largo plazo y un nivel de rentabilidad por
sobre los estándares de la industria.
Desarrollo de un perfil competitivo midiendo las fortalezas y debilidades del
negocio frente a cada uno de los competidores de mayor importancia.
Preparación de la evaluación resumida e identificación de las fortalezas y
debilidades generales asociadas con la unidad estratégica de negocios.
Identificación de los objetivos de la organización
Una vez que se tiene una idea clara y precisa de los puntos fuertes y débiles
de la empresa tanto desde el ambiente externo como interno, se está en posición
de seleccionar los objetivos de la organización.
Para toda organización la existencia de objetivos es de importancia ya que
ellos le indican a
los miembros de la misma, la dirección en que la empresa desea moverse. Los objetivos le permiten
a los gerentes la identificación y selección de la estrategia adecuada,
informan al público cual es la intención de la organización y
ofrecen un parámetro o estándar con el que se podrá juzgar la efectividad
futura de la organización.
Las metas u objetivos de la empresa vistas desde el exterior ofrecen
información relativa a la misión y la legitimidad de las actividades de la
misma.
Se ha definido como la misión de una organización la razón de ser de la misma,
es decir, el porqué se crea y cuáles son los bienes y servicios que la misma
ofrece.
La misión de la organización es en realidad la senda que la gerencia escoge a
los efectos de alcanzar el propósito de la organización.
Al formular su declaración de la misión, una organización debe responder cuatro
preguntas fundamentales:
• ¿Qué función desempeña la compañía?
• ¿Para qué desempeña esta función la compañía?
• ¿Cómo le va a la compañía en el cumplimiento de esta función?
• ¿Por qué existe esta compañía?
La misión de la empresa es una declaración de los grandes principios que inspiran las acciones de una empresa, los
cuales son normalmente expresados por el ejecutivo superior, y se
refieren a los temas siguientes:
• La relación entre la empresa y sus grupos principales de interés -
empleados, clientes, accionistas, proveedores y las comunidades en que opera
la empresa.
• Una declaración sobre los objetivos generales de desempeño que se espera
de la empresa, expresados en términos de crecimiento y rentabilidad.
• Una definición de políticas corporativas básicas respecto de temas tales
como estilo de gestión, políticas organizacionales, gestión de recursos
humanos, políticas financieras, marketing y tecnología.
• Una expresión de valores corporativos atinentes a ética, creencias y
reglas de conducta personal y empresarial.
La misión corporativa tiene que proveer un tema unificador y un desafío vital
para todas las unidades organizacionales, comunicar un sentido de ideales
alcanzables, servir como fuente de inspiración para hacer frente a actividades
diarias y pasar a ser una fuerza guía, motivadora y contagiosa congruente
con la ética los valores empresariales. La filosofía de la empresa una
declaración de principios básicos que distingue a aquellas empresas que han
podido articularlos de manera positiva.
Establecimiento de objetivos
Una vez que la misión y la legitimidad de las actividades de la organización
quedan establecidos, se procede al establecimiento de objetivos los Dales deben
de tener dos características: a) ser bien definidos, y b) que sean
realísticamente alcanzables.
Estos objetivos pudieran estar centrados en las áreas de finanzas, crecimiento
de las ventas, personal, investigación y desarrollo, producción y posición de
la empresa dentro del mercado.
Se debe tener cuidado en la definición de los objetivos ya que objetivos mal
definidos o precisados pudieran ser peor para la empresa que la no existencia
misma de objetivos. A los efectos de que los objetivos sean aceptables deben
cumplir con los siguientes requisitos:
Ser el resultado de negociación. Es decir, que las
premisas y las presunciones envueltas en el desarrollo de los objetivos deben
ser negociado y discutido con
los responsables de alcanzarlos mismos.
Estar por encima de los estándares. Los estándares
operacionales prescritos por la gerenciai representan la actuación mínima
aceptable. Los objetivos organizacionales deben representar una actuación y
labor superior al de los estándares.
Deben ser medibles Aquellos objetivos que no pueden
ser medidos no tienen valor como objetivos.
Deben ser realistas y representar un reto. Aquellos
objetivos que son demasiado optimistas e inalcanzables perjudican más que
ayudan a la organización.
Deben ser consistentes. Cuando la misión o meta de la
organización es formulada, usualmente se les comunica a los empleados en forma
vaga y global Corresponde a la división o a la unidad operacional establecer
unos objetivos más precisos los cuales a su vez sean consistentes con la misión
global.
Que genere beneficios dentro de un marco de
tiempo. La empresa debe de
evitar el establecimiento de objetivos a largo plazo que no
ofrezcan beneficios o satisfacción a corto plazo.
Que existan prioridades Se debe establecer la importancia
relativa de los objetivos entre si y esta
información debe ser comunicada a los empleados.
Deben ser flexibles. Si se determina que fueron erróneamente
formulados o la realidad es distinta de
las presunciones, dichos objetivos deben ser revisados o reemplazados por otros más
apropiados.
Formulación del plan estratégico
La formulación de un plan estratégico efectivo requiere que la dirección tenga
una completa y precisa comprensión del ambiente externo y de la capacidad interna de la organización. El plan
estratégico no es más que una salida, una prescripción para
alcanzar la visión.
La estrategia de negocios se expresa como una colección de programas generales
de acción derivados de:
• Directrices estratégicas de la empresa y desafíos de planificación
dirigidos específicamente del negocio;
• Cambios en la misión del negocio;
• Oportunidades o impactos potencialmente adversos encontrados en el
análisis del medio externo;
• Fortalezas básicas o principales debilidades identificadas en el
escrutinio interno y análisis competitivo.
La estrategia a seguir afecta la planificación en cuatro dimensiones:
• Determina y revela los objetivos de la organización a través de
objetivos a largo plazo, programas de acción y asignación de recursos según las
prioridades.
• Selecciona el área o tipo de actividad en que la organización se
encuentra o debiera estar ubicada.
• Define el tipo de organización humana o económica en que la empresa está
o desea estar.
• Intenta alcanzar una ventaja sostenible y continua a largo plazo al
responder correctamente al tipo de oportunidades y amenazas que existen en el
entorno de la empresa dado las fortalezas y debilidades interna de la misma.
Elementos que componen la planificación estratégica
Básico a la elaboración de un plan estratégico es el liderazgo ejercido por los directivos. Si no existe un apoyo
decidido que se traduce en asignación
de recursos y personal capacitado no habrá un resultado satisfactorio. Paralelo
a esto anterior, los siguientes elementos deben estar presentes:
La imperiosa necesidad de desarrollar una cultura organizacional
que sea conducente a la planificación.
Una definición clara de lo que es el proceso de planificación.
La posibilidad de llevar a cabo
una reevaluación de la misión y los valores
institucionales.
Lo importante de llevar a cabo una recopilación relativa a:
- La fortaleza y debilidad interna
- Los factores externos La ventaja competitiva.
Determinación de los objetivos, metas y posibles restricciones operacionales.
Proceder a la implementación del plan estratégico a través de la
administración y asignación de recursos por medio institucional.
Evaluación del proceso de planificación y del plan en sí.
Implementación del plan estratégico
Aunque la implementación está ligada directamente a la formulación, las dos
etapas son totalmente diferentes. El concepto de implementación significa cambio y de ahí que una eficiente
implementación de la estrategia requiere apoyo, disciplina, motivación,
constancia y largas horas de trabajo tanto de la gerencia como personal
subalterno.
Una satisfactoria formulación no garantiza una satisfactoria implementación. Se
hace necesario que los gerentes y empleados estén motivados para implementar la
estrategia.
Entre los factores gerenciales críticos en una implementación efectiva podemos destacar la identificación de la
estructura de la organización con a estrategia; la creación de un clima
organizacional a tono con el cambio que se avecina; el establecer un engranaje
de contacto entre la actuación y a remuneración con la estrategia, adaptando
los procesos de producción y operación así como los recursos
humanos.
Otros aspectos que facilitarán la implementación lo son el establecimiento e
objetivos anuales, el diseño de políticas administrativas y la asignación de
recursos según las prioridades y metas identificadas en el plan.
Contraste entre formulación e implementación
Fred R. David hace un contraste entre ambas fases de la planificación
estratégica. Según David las diferencias se pueden resumir de la siguiente
forma:
Implementación
|
Formulación
|
Administra recursos durante la acción
|
Posiciona recursos antes de La acción
|
Se centra en la eficiencia
|
Se centra en la efectividad
|
Es principalmente un proceso operacional
|
Es principalmente
un proceso intelectual
|
Requiere motivación y liderazgo
|
Requiere una buena capacidad analítica e intuitiva
|
Requiere coordinación entre muchas personas
|
Requiere coordinación entre pocos individuos
|
Evaluación del plan estratégico
La última fase de la planificación estratégica es la evaluación. La evaluación es de importancia vital ya que todo
plan estratégico puede llegar a ser
obsoleto debido a cambios en el entorno interno y externo de la organización, De ahí que después de la formulación y
la implementación deberá de
pasarse a una etapa que consistirá en revisar, evaluar y controlar la ejecución
de la estrategia. Esta evaluación debe incluir las siguientes etapas:
• Una revisión detallada de las bases sobre las que se construyó el plan
estratégico de la organización.
• Una comparación de los resultados que se esperaban con los resultados
reales.
• La toma de acción correctiva para asegurarse de que la actuación se
conforma con los planes.
• Preparación de recomendaciones a los efectos de modificar o poner al día
el plan estratégico original.
Características de un sistema efectivo de evaluación
Todo proceso de evaluación debe de proveer un cuadro real de los resultados del
plan. Es decir, que está pasando y cuando está sucediendo.
A los efectos de cumplir con lo anterior, la evaluación debe cumplir con las
siguientes características:
• El resultado de la evaluación no debe controlar las decisiones. Los mismos
deben proveer información que será de utilidad y generará comprensión mutua, confianza y sentido común entre
los departamentos de la organización.
• La evaluación debe ser simple. La prueba real de la evaluación está en
su utilidad posterior durante el proceso gerencial.
• Que sea lo suficientemente realista que permita convencer a los participantes de que el hecho que no se pudo alcanzar
un objetivo no necesariamente es culpa de los mismos.
SELECCIÓN Y DISEÑO DE LOS MEDIDORES
DE DESEMPEÑO
MÉTODOS DE MEDICIÓN DE LA AUDITORIA DE GESTIÓN
La auditoría de gestión examina las prácticas gerenciales para evaluar la
eficiencia y eficacia de la administración en relación con los objetivos y
planes generales de la empresa. Para la medición de la gestión es necesario
establecer Indicadores cuantitativos y cualitativos, bien sea elaborados por la
entidad, por el sector a la que pertenece, o de fuentes externas, como son las
razones o índices financieros de uso frecuente en el análisis de los estados
financieros.
Mediciones cualitativas
Estas mediciones proporcionan valoraciones de una empresa en forma de datos no numéricos que se resumen y
organizan de forma subjetiva para extraer conclusiones sobre el manejo de la
entidad.
Las mediciones cualitativas son simples respuestas a preguntas claves
formuladas por el evaluador. Aunque no existe un cuestionario estándar que merezca un respaldo universal hay preguntas
claves aplicables a la mayoría de las empresas.
Los métodos de medición cualitativa pueden ser de gran utilidad, pero debe
tenerse cuidado en su aplicación ya que los mismos se basan en el juicio del evaluador. Si el juicio se aplica
incorrectamente, se invalidará el resultado de la auditoría.
Gerencia
¿Utiliza la empresa conceptos de Administración Estratégica?
¿Son las metas y objetivos de la empresa medibles, alcanzables y bien
comunicados?
¿Planifican los gerentes de forma eficaz en todos los niveles jerárquicos?
¿Delegan los gerentes adecuadamente la autoridad?
¿Es apropiada la estructura de la organización?
¿Son claras las descripciones y especificaciones de los puestos?
¿Es apropiado el estado de motivación de los empleados?
¿Cuál es el nivel de ausentismo v productividad de los empleados?
¿Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la empresa?
Mercadeo
¿Se encuentran los mercados divididos de manera efectiva?
¿Es buena la posición de la organización entre sus competidores?
¿Se ha aumentado la participación de la empresa en el mercado?
¿Son los actuales canales de distribución confiables y efectivos en cuanto a
costos?
¿Posee la empresa una efectiva organización de ventas?
¿Realiza la empresa investigación de mercados?
¿La calidad de los productos y el servicio a los clientes son buenos?
¿Tienen los servicios y los productos de la empresa precios apropiados?
¿Tiene la empresa estrategias efectivas de promoción y publicidad?
¿Son efectivas la planificación de mercadeo y de presupuesto?
¿Poseen los gerentes de mercadeo de la empresa experiencia y adiestramiento
adecuados?
Finanzas
¿Cuáles son las debilidades y fortalezas financieras de la empresa de
acuerdo con los análisis de las razones financieras?
¿Puede la compañía obtener el capital requerido a corto plazo?
¿Se encuentra la empresa en capacidad de obtener capital a largo plazo
mediante endeudamiento y/o capital?
¿Tiene la empresa suficiente capital de trabajo?
¿Son efectivos los procedimientos de presupuestación de capital?
¿Las políticas de pago de dividendos son razonables?
¿Mantiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
¿Posee la gerencia financiera de la empresa la experiencia apropiada y se
encuentra bien entrenadas?
Producción
¿Son los proveedores de materias primas, repuestos y otros confiables?
¿Están las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas en buen
estado?
¿Son efectivos los procedimientos y políticas de control de inventarios?
¿Son eficaces los procedimientos y políticas de control de calidad?
¿Se encuentran las instalaciones, recursos y mercados estratégicamente
localizados?
¿Posee la empresa idoneidad tecnológica?
Investigación y desarrollo
¿Posee la empresa instalaciones de investigación y
desarrollo? ¿Son adecuadas?
¿En caso de usarse firmas externas de investigación y desarrollo,
son ellas electivas en cuanto a costos?
¿Está el personal de investigación y desarrollo de la empresa bien
calificado?
¿Se encuentran los recursos de investigación y desarrollo asignados en forma
efectiva?
¿Son adecuados los sistemas de computación y de información gerencial? ¿Es
efectiva la comunicación entre la sección de investigación y desarrollo y otras
unidades de la organización? Son los productos actuales tecnológicamente
competitivos?
Diseño de metas
¿Son las metas claras, específicas, estimulantes, alcanzables, oportunas,
coherentes y jerarquizadas? ¿Existe un número adecuado de metas? ¿Se han fijado metas en todas las áreas o
divisiones claves? ¿Permiten las metas fijadas el logro de los objetivos
de la empresa? ¿Están las metas respaldadas por políticas razonables y
efectivas? ¿Proporcionan las
metas formuladas una base para la asignación efectiva de recursos?
¿Existe un vínculo razonable entre las metas fijadas y el sistema de
recompensa de la organización?
¿Se comunican las metas a todos los que necesitan estar informados? ¿Son
todas las estrategias, objetivos, metas y políticas coherentes y se apoyan
mutuamente?
Diseño de políticas
¿Se han fijado políticas razonables, justas, coherentes, claras, oportunas
y ejecutables?
¿Existe un número apropiado de políticas? ¿Se han fijado políticas en todas
las áreas o divisiones claves? ¿Son las políticas fijadas compatibles con la
filosofía de los gerentes y empleados?
¿Limitan y restringen las políticas las actividades de empleados y gerentes?
¿Se apoyan las metas fijadas por la organización mediante el estimulo al
trabajo, la consagración y el sacrificio?
¿Se han determinado medidas disciplinarias adecuadas para casos
de incumplimiento de las políticas formuladas?
Asignación de recursos
¿Se ha desarrollado un inventario de recursos para toda la organización?
¿Se ha efectuado un inventario de recursos para cada división?
¿Se ha desarrollado un inventario para cada departamento?
¿Han preparado todas las divisiones y departamentos solicitudes de recursos?
¿Son las solicitudes de recursos coherentes con las metas fijadas?
¿Son factibles las solicitudes de recursos, teniendo en cuenta la totalidad
de los recursos disponibles?
Mediciones cuantitativas
Estas mediciones proporcionan valores de una empresa en forma de datos
numéricos que se sintetizan y se organizan para sacar las conclusiones de la
evaluación. Los datos que se recogen con tales mediciones son, por lo general, más fáciles de resumir y de organizar
que los recopilados mediante las mediciones cualitativas. Con todo,
interpretar y hallar el resultado de las medidas cuantitativas y de las
acciones correctivas requieren de buen juicio, de lo contrario se convertirá en
una evaluación subjetiva.
Las mediciones cuantitativas miden asuntos como el número de unidades
producidas por unidad de tiempo, los costos de producción, los niveles de
eficiencia en la producción, el ausentismo laboral, el crecimiento de las ventas,
las niveles de liquidez, de endeudamiento, de rentabilidad, etc.
El proceso de control de gestión requiere de un modelo cuantitativo, expresado en forma de indicadores cuyo
seguimiento y evaluación se pueda llevar a cabo con facilidad.
Análisis de estados financieros
El buen desempeño financiero es la esencia de toda empresa que persiga fines de
lucro; aunque el logro de los beneficios no es el único objetivo de la
organización, sigue siendo uno de los fundamentales y los gerentes consideran
a la utilidad como uno de los objetivos centrales.
Una de las fuentes de información de más amplia divulgación de toda: las
empresas de cualquier industria, son los estados financieros básicos que se
divulgan periódicamente. Es natural entonces que se aproveche esta información
que es pública para evaluar la posición competitiva de diferentes empresas de
una industria. Para ello se
utiliza una técnica ampliamente
difundida conocida como análisis de
los estados financieros.
La metodología conocida como análisis de los estados financieros, Constituye
uno de los mejores enfoques metodológicos para reunir información cuantitativa
a nivel de la empresa, la cual es una fuente de gran valor para efectuar el
análisis competitivo de la entidad. Sin embargo, los criterios financieros
cuantitativos, aunque tienen carácter fundamental, sólo constituyen una parte del
proceso de evaluación estratégica.
Análisis financiero por el método de razones
La situación financiera se considera con frecuencia como la mejor medida de la
posición competitiva de una empresa y de su atractivo para los accionistas; y
las razones financieras es la forma más utilizada para llevar a cabo el
análisis de los estados financieros, lo que explica que estas razones sean las
más utilizadas para realizar una evaluación de estrategias.
El análisis de razones tiene como objetivo caracterizar a la entidad en unas
pocas dimensiones básicas consideradas como fundamentales para evaluar la salud
financiera de una empresa. El análisis de las razones financieras es el método
más usado para determinar las fortalezas y debilidades de una empresa en las áreas
de inversión, financiación y dividendos. Al existir una relación muy estrecha
entre las áreas funcionales de la empresa, las razones financieras pueden
también señalar puntos débiles y fuertes en las actividades de gerencia,
mercadeo, producción, investigación y desarrollo.
Establecer las fortalezas y debilidades financieras de una empresa es
fundamental para la formulación efectiva de las estrategias. La liquidez, el
apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilización de
activos, el flujo de efectivo y la estructura de capital de una empresa pueden
ser decisivos en las formulaciones de estrategias. Los factores financieros con
frecuencia conducen al cambio en las estrategias existentes y en los planes e
ejecución.
Las razones financieras utilizadas para medir el desempeño de las empresas
tienen los siguientes enfoques:
• Medir el desempeño de la empresa en diferentes períodos.
• Comparar el rendimiento o desempeño de la empresa con el de sus
competidores o de su sector.
• Comparar el desempeño de la empresa con los promedios de la industria
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